Wat wil jouw organisatie bereiken? Wat zijn jullie zakelijke doelen? Dat vormt het startpunt voor jullie datastrategie. De workshop die we met klanten en partners hebben gehouden volgt een eenvoudige structuur, die begint met de zakelijke doelen. We horen vaak dat AI de motor voor groei zal zijn, maar data is de brandstof voor AI. Als dat het geval is, kunnen we ook concluderen dat data de brandstof is, en waarschijnlijk blijft, voor groei en andere organisatiedoelen. Daarom volgt de workshop over datastrategie een passend acroniem: G-R-O-E-I.
De betere vraag is: "Past jouw data- en AI-strategie bij de ambitie van jouw organisatie?"
Bij de ontwikkeling van een datastrategie verkent het G-R-O-E-I-framework de volgende vragen:
- Wat zijn de zakelijke doelen van de organisatie die de datastrategie zal ondersteunen?
- Wat is de huidige situatie binnen de dataorganisatie? Hoe volwassen is de organisatie wat betreft data- en analysecapaciteiten? Hoe zijn de datateams georganiseerd?
- Waar liggen de mogelijkheden om de datastrategie af te stemmen op de zakelijke doelen, en welke opties zijn er beschikbaar?
- Wat is de weg vooruit? Welke stappen kunnen worden genomen om deze kansen te benutten en de doelen te bereiken?
Elke van deze vragen opent een dialoog die verder gaat dan technologie.
DOELEN: WAT WIL JE BEREIKEN?
Een strategie begint met wat je wilt bereiken. Maar sommigen zouden zeggen dat er eigenlijk niet zoiets bestaat als een "data strategie". Een doorgewinterde dataleider legde eens uit dat het niet zozeer een strategie is, maar eerder de uitvoering van initiatieven die een bredere bedrijfsstrategie ondersteunen. Hij had op zich niet ongelijk. Laten we echter niet op de details ingaan. Dataleiders van vandaag hebben de taak om hun strategieën te definiëren, en vaak bij te stellen. De sleutel tot het verkrijgen van steun voor die strategie en het veiligstellen van financiering voor die initiatieven is om deze af te stemmen op de doelen van de organisatie. Om de beste afstemming van de datastrategie te bereiken, moeten de doelen van een organisatie S-M-A-R-T zijn, een raamwerk om de ontwikkeling van doelen te verbeteren:
- Specifiek. Definieer duidelijk wat je wilt bereiken, met zoveel mogelijk details. Bijvoorbeeld, het verhogen van de omzet binnen specifieke bedrijfseenheden, geografische regio's of productcategorieën, het verbeteren van de klanttevredenheid met producten of diensten, of het vergroten van het marktaandeel van specifieke producten of in bepaalde geografische gebieden.
- Meetbaar. Stel meetbare criteria vast om je voortgang bij te houden en te bepalen wanneer het doel is bereikt. Dit kan metrics omvatten zoals verkoopcijfers, klantbehoud percentages, websiteverkeer, time-to-market of vermindering van de ecologische voetafdruk.
- Haalbaar. Stel doelen die realistisch en haalbaar zijn binnen de middelen en beperkingen van je bedrijf. Overweeg factoren zoals beschikbaar budget, mankracht, marktomstandigheden en branchevoorschriften. "Marktdominantie" kan er mogelijk niet goed uitzien voor toezichthouders.
- Relevant. Stem je doelen af op de algehele visie en strategie van je bedrijf. Zorg ervoor dat ze bijdragen aan het langetermijnsucces, de groei en de richting van het bedrijf.
- Tijdgebonden. Stel een specifieke tijdsperiode of deadline vast voor het bereiken van het doel. Dit creëert een gevoel van urgentie en helpt bij het prioriteren van acties en middelen. Het biedt ook ruimte voor periodieke evaluatie en aanpassingen indien nodig.
Door deze criteria na te leven, kunnen organisaties duidelijke en uitvoerbare doelen ontwikkelen. Dit geldt voor alle soorten doelen. De duurzaamheidsdoelen van een grote multinational in de voedings- en drankensector bieden een voorbeeld; zij hebben zeer specifieke doelstellingen vastgesteld. Doelen zijn onder meer het verminderen van de uitstoot met 20% tegen 2025 en het bereiken van netto nul tegen 2050, met 2018 als uitgangspunt. Acties om dit te bereiken omvatten het gebruik van 100% ontbossingsvrije primaire toeleveringsketens voor alle producten tegen 2025, en het gebruik van 100% recyclebare of herbruikbare verpakkingen tegen 2025, evenals het planten van 200 miljoen bomen tegen 2030. Dat is allemaal behoorlijk S-M-A-R-T.
Bij Sainsbury's schetst een strategie-update, "Next Level Sainsbury's", doelstellingen tot FY2027, die de "Food First" strategie ondersteunen. Uiteindelijk wil het bedrijf de eerste keuze zijn voor voedsel door meer opties aan te bieden op meer locaties. Het plan omvat de opening van ongeveer 75 nieuwe gemakswinkels van Sainsbury's Local in de komende drie jaar, en investeert in data- en analysecapaciteiten die processen zullen verbeteren. Specifiek werken de datateams naar bepaalde doelen toe om het aantal producten dat niet op voorraad is te verminderen en vervangingen bij online bestellingen te verbeteren. En voor meer gemak heeft Sainsbury's zelfs een Stock Checker-tool geïntroduceerd, zodat klanten de beschikbaarheid kunnen controleren voordat ze gaan winkelen of een bestelling plaatsen.
Het afstemmen op strategische bedrijfsdoelen is slechts de eerste stap. Verfijning vereist het toevoegen van details om ervoor te zorgen dat de doelen kunnen worden behaald met de beschikbare data- en analysetools. Hoe kan de klantbeleving worden verbeterd? Als klanten een hekel hebben aan het feit dat hun favoriete producten niet op voorraad zijn, dan is dat de te kiezen metric: "Verlaag het aantal producten dat niet op voorraad is." En stel vervolgens een doel en een tijdskader vast. Dat is een S-M-A-R-T doelstelling.
De volgende stap is beslissen welke doelen als eerste moeten worden aangepakt. Terugkomend op de existentiële vraag van de datastrategie, hoe vertaalt het datateam die bedrijfsdoelen naar hun eigen initiatieven? Het definitief definiëren vereist niet alleen afstemming maar ook prioritering. Hoe kies je het ene ding boven het andere? Een andere dataleider vroeg me ooit: "Is een dollar kostenbesparing hetzelfde als een dollar omzetgeneratie?" Mijn antwoord was resoluut "nee". Data- en analytische initiatieven moeten in lijn zijn met de bedrijfsdoelstellingen. Als een bedrijf zich in groeifase bevindt en vastbesloten is om marktaandeel te veroveren, geven data- en inzichtenteams prioriteit aan omzetgeneratie boven kostenbesparingen. In een neergang, wanneer de overlevingsmodus ingaat, kunnen prioriteiten er iets anders uitzien. De datastrategie moet zich richten op het identificeren, prioriteren en uitvoeren van initiatieven die het beste de bedrijfsstrategie en strategische doelstellingen ondersteunen.
Hanteer een streng en transparant prioriteringskader om ervoor te zorgen dat het uitzicht de klim waard is.
Houd er rekening mee dat niet alle voorgestelde initiatieven voortkomen uit dit top-down proces. Ideeën komen uit alle delen van het bedrijf, en dat is positief. Diversiteit aan ideeën moet worden aangemoedigd. Uiteindelijk moeten die ideeën echter worden getest. Zoals een dataleider adviseerde: "Zorg ervoor dat het uitzicht de klim waard is." Adopteer een prioriteringsmatrix om ervoor te zorgen dat de doelen van het data- en analyseteam overeenkomen met die van het bedrijf.
Tot slot, zoals bij de meeste dingen, komt er trial and error aan te pas. Niet elk project zal slagen. Waarom zouden we dat ook verwachten? Betekent elke worp een score in een basketbalwedstrijd? Krijgt elk wetenschappelijk experiment het de eerste keer juist? Zelfs Ricky Gervais test grappen voordat hij een Netflix-special opneemt. Een datastrategie moet altijd als doel hebben om een basis te leggen voor het testen van meerdere benaderingen om uitdagingen aan te pakken.
Een datastrategie moet als doel hebben een solide basis te bouwen om meerdere wegen naar succes te testen.
